Vito Barresi
Cambio Quotidiano Social
Conclusa la lunga marcia delle incorporazioni, con l’assemblea 2017, convocata a Modena dal presidente Luigi Odorici, BPER Banca Popolare dell’Emilia Romagna, si appresta ad approvare, in un clima di persistente contrazione delle attività segnate in bilancio, i conti del 2016, mettendosi alla ricerca di un suo nuovo progetto strategico per conquistare rango e posizione di nuovo polo europeo delle banche popolari, in una più vasta geografia operativa continentale e interregionale, dopo aver ammainato nello scorcio di questo nuovo secolo, sia le bandiere della banca delle regioni europee sia quelle della banca federalista. A ormai 150 anni dalla fondazione della Banca Popolare di Modena il cammino che porta all’attuale BPER è passato attraverso fasi in cui prevalse il modello della banca federale fino a giungere, una volta definiti e maturati gli assetti determinati dalla concentrazione e dall’ingrandimento territoriale, a un modello che chiudeva il lungo ciclo di“metamorfosi creditizia permanente”. Adesso che il ‘mercato’ delle acquisizioni è completamente saturo, e neanche con i macchinismi industriosi delle incorporazioni si può più raschiare il fondo storico del barile del credito popolare, occorre andare oltre, alla ricerca di dinamismi evolutivi su nuovi mercati.Ancor di più ora che come testimonia la più recente campagna d’immagine, l’obiettivo è un nuovo modo di fare banca, collegandosi alle evoluzioni in atto nel mondo imprenditoriale e industriale italiano, cioè puntare sui business complementari e strumentali del «fare banca».Tuttavia le cose si complicano e si appannano improvvisamente. Il Conto economico 2016 non è smagliante, anzi porta tutti i segni di una vera propria recessione dell'intero sistema economico nazionale che certo non si poteva annunciare superata solo con la nuova normativa che cambia la cornice legale delle Popolari, con la loro repentina trasformazione in Spa, abiurando alle antiche usanze creditizie di prossimità e cooperazione.
Per cui i risultati della gestione creditizia si presentano certamente solidi ma anche ambiguamente più incerti e anodini, tanto da opacizzare e non di poco le prospettive di investimento e il percorso di crescita di banche come Bper che combattono contemporaneamente sia con la crisi che affonda i suoi effetti sulla clientela sia con la concorrenza che si fa sempre più spietata ed agguerrita. Tanto che le negatività se prese alla singola voce sembrano computi e spunte di ordinaria gestionalità, ma viste nel loro peso complessivo finiscono per misurare un quadro abbastanza preoccupante per imprese come la Bper che, rotto il proprio involucro comunitario e territoriale, entrano in un mercato nazionale ed europeo, dove ormai anche gli spifferi hanno una risonanza disgregante di vecchie e consolidate rendite di posizione.
Avrà un bel dire l’amministratore delegato Vandelli agli azionisti riuniti in assemblea a Modena che il suo impegno sarà quello di razionalizzare tutte le variazioni e le modifiche interne ed esterne del contesto socio economico in cui agisce la BPER, puntando essenzialmente non più e solo sull’orizzontalità del territorio, ma su una tensione forte ed innovativa per raggiungere nuovi target di clientela autonoma anche al di là delle reti del Gruppo.
Azionisti che sono stati già informati, tramite la documentazione pubblicata sul sito del Gruppo, che il margine di interesse subisce un calo del 5,00% rispetto a dicembre 2015, le commissioni nette segnano -1,73%, il risultato della finanza comprensivo dei dividendi (Euro 111,5 milioni) è in calo rispetto al precedente esercizio (Euro 273,4 milioni, -59,20%); i costi operativi (Euro 931,7 milioni) sono in diminuzione rispetto al 31 dicembre 2015 (-4,29%), il risultato netto della gestione, positivo per Euro 11,7 milioni, si somma al risultato negativo extra gestione di Euro 10,3, il risultato d’esercizio, al lordo delle imposte, si attesta a Euro 1,4 milioni, il margine di intermediazione è in diminuzione rispetto a dicembre 2015 del -12,59%, le rettifiche di valore su crediti e sulle altre operazioni finanziarie, al netto delle corrispondenti riprese di valore in diminuzione del - 4,71% rispetto allo scorso esercizio, contrazioni che finiscono per determinare il risultato netto della gestione finanziaria in diminuzione del 16,67% rispetto a dicembre 2015.
La forma e la soggettività storica della banca mutualista dei pionieri ottocenteschi, di quella cooperativa e popolare più di recente, e cioè quella della banca fordista di stampo novecentesco, appare definitivamente superata dal modello vincente e predominante della “post banca” nata dalla crisi finanziara globale e dalla recessione economica italiana.
La “post- banca” adotta come proprio il modello «Hub and Spoke» degli sportelli, che sebbene sperimentato in realtà similari per cultura ed organizzazione del lavoro, non è privo di complicazioni, anche nel rapporto con la clientela, vale a dire ricadute negative sul piano dei vantaggi per la clientela, dovute a una semplificazione delle strutture centrali, comprendenti una riduzione dei ruoli di responsabilità con contestuale eliminazione di molti profili professionalizzati e specialistici. Il ruolo storico giocato dai territori di insediamento e dalle forze produttive e sociali nell'ambito della secolare evoluzione e vicenda delle banche popolari è ormai definitivamente terminato.
